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从秘鲁铜矿事件看中国企业海外矿业项目开发的错与难
来源:香港矿业协会    更新时间:2015-10-17 10:46:39    浏览次数:
 

    当下,如何在中国自己开辟的世界经济格局中走好走稳自己的路是一件非常重要的事。国庆前夕,发生在秘鲁铜矿的一起冲突,也让我们看见了中国企业在海外投资中面临的诸多困难。9月28日(秘鲁时间),秘鲁Apurimac区域发生针对当地矿业的抗议活动,导致当地警察与抗议者发生严重冲突。据BBC报道,当地警方对抗议人群开枪,抗议造成4人死亡,17人受伤,其中包括8名警察。
   
    此次抗议活动大约有15000人参与,他们要求中国五矿集团下属的五矿资源公司(MMG)修改环保计划:将距离三个矿口3公里处的铜钼处理平台进行改造。修改后的计划要求开採后的矿石应经由陆运,即使用货车和火车运往太平洋沿岸,而非像原计划那样使用管道进行运输。与此同时,由于建设工程就业机会减少,示威者还要求这家公司招聘更多当地人。目前秘鲁政府已派出1500名警察和150民军人至现场。

    去年3月30日,中国铝业在秘鲁的一处铜矿被叫停,秘鲁官方称中国公司在施工生产中破坏当地环境。中国铝业控制秘鲁中部的特罗莫克铜矿,该铜矿为千万吨级世界特大型铜矿,但因为环境保护等问题在当地的开发饱受争议。当地政府部门调查发现,中国铝业将废水违规排放到Huacrococha和Huascacocha两个湖中。此前,中铝还曾因特罗莫克矿区居民的搬迁问题被索3亿美元天价。
   
    上世纪90年代,首钢集团购买了秘鲁Hierro铁矿,成为了首个进入秘鲁的中国矿业公司。但在随后20年里首钢因违反当地环保法规受到四次罚款,其中包括向大海倾倒废水等。2006年,伊卡地区政府宣布该矿井区域进入“环境紧急状态”。
   
    这次爆发冲突的铜矿,位于秘鲁安第斯山脉阿普里马克大区的邦巴斯,铜矿面积3.5万公顷,目前勘探面积不到10%。去年8月被中国矿企以74亿美元买下。收购方是由中国五矿集团所属的MMG(五矿资源有限公司)与国新国际投资有限公司和中心金属有限公司组成的联合体。收购对象是来自瑞士的世界最大能源公司嘉能可,该公司近日正深陷巨幅亏损和债务危机。而收购邦巴斯项目是我国金属矿业史上迄今实施的最大的境外收购。据国中国土资源部网站信息显示,中国五矿投资的邦巴斯项目准备于2016年开始生产,预计日处理矿石14万吨,年产铜45万吨,钼5000吨,金9万盎司,银45万盎司,矿石储存能力1000万吨。



秘鲁铜矿现场冲突照片

 

  秘鲁是南美洲的中等国家,是全球第三大产铜国,仅次于智利和中国。拥有自然富矿的秘鲁,资源开发也一直是其经济增长的主要动力,矿业为秘鲁贡献了大约一半的出口。秘鲁政府也希望在2016年前铜产量能增加120万吨,这将使秘鲁铜产超过中国一举成为第二大产铜国。但因为诸多项目受到当地人反对,矿业开采工程进度一直受阻。

  奥良塔·乌马拉2011年当选为秘鲁总统。也正是在2011年,因当地居民对水资源的担忧,50亿美元的金矿项目米纳斯康加(MinasConga)受卡哈马卡冲突影响,也被迫停止生产。上台前乌马拉承诺将解决好矿区的诸多棘手问题,但目前看来似乎效果并不显著。
 
  调查显示,中国在海外的矿业投资始终给东道国带来巨大的收益,带动其就业增加、经济增长。2002年至2013年5月期间,五矿MMG公司运营的老挝Epon矿的直接收入达到了10亿美元。中国铝业和力拓矿业集团计划合资在几内亚开发铁矿、修建铁路和港口使该国GDP翻番。
  但秘鲁是一个拉美特征显著、美洲文化传统浓厚的国家,这是秘鲁的第二大国家特性。在秘鲁、厄瓜多尔、玻利维亚等国,印第安人口的比例相对较高,秘鲁更是其中的典型。这种人口结构意味着,一方面历史的传承和印痕不会轻易地被抹去,另一方面浓厚的印第安文化将对国家发展进程产生程度不等的影响。

  冲突发生后,五矿集团迅速成立应急小组进行责任分工,并派出负责海外业务的领导立刻带队奔赴秘鲁现场,处理有关情况。五矿集团表示仍希望与示威者开展对话。但其在发表的声明文件中也表示:该抗议活动由外围社区煽动,而非直接毗邻LasBambas项目之社区。报告之抗议原因包括与已获批的环境影响评估有关之事宜,以及若干与较大区域相关的政治及社会问题。

  五矿资源去年投资的邦巴斯项目时预期于2015年正式投产,而今年的公告显示,该项目已经推迟至2016年正式投产,日前这一冲突爆发,其是否能如期生产又打下了问号。公司在接受媒体采访时表示,参与收购谈判初期,就已经意识到该项目的时间表和成本面临巨大风险。当时担心的方面是铜矿原址居民的搬迁安置成本可能高于预期,居民的搬迁安置问题曾经导致该项目搁置和资本支出增加。
  对于今天正积极为一带一路战略布局的中国来说,这些年来,中国矿企在秘鲁碰到的钉子是挑战更是机遇。解决当下在秘鲁的冲突,其意义也不止于五矿集团在秘鲁的顺利投产。

一、中资企业海外矿业项目开发的错与难
  从操作层面上来看,中资企业海外矿业项目开发目前主要面临两类根本问题:
  1)因中资公司对海外矿业项目潜在风险认识不足而致的“错”;
  2)因中资公司缺乏管理中外文化差异的经验而致的“难”。
(一)认识不足导致的“错”
  这类问题主要出现在项目开发的初期阶段,比如尽职调查没能真正做到“尽”,从而没有真正了解一个项目潜在的各类风险,最后导致收购的项目不理想,甚至收购了一个“烂”项目。
  再比如,完成的可研工作(包括预可研)质量欠佳,对当地相关环保法规及成本结构没有做充分地分析,从而选择了不合适的采矿方案或选矿方案,例如本可以露天开采的矿山设计成了地下开采,本需要直接碳浸的选矿流程设计成了堆浸等。
  需要强调的是,这类问题是方向性问题,是较高层次的决策问题。如果“错”了,就可能是大“错”。而且,在项目进行的很长一段时间里,我们可能并不能真正意识到这个“错”。只能随着项目的进展,我们才能逐渐感觉到这个“错”。而且因为没有良好的开始,不管后续的工作做得怎么好,可能都很难纠正这个“错”。特别是在市场低谷时,这些项目的生存就会有一定的困难。目前就有不少这类中资企业前些年收购的海外矿业项目,由于市场低迷,处于停产保养状态。现在这些项目不但不能创造任何利润,还成了国内企业的包袱,需继续拿钱养着。
  当然,在项目开发的执行阶段,可能也会出错,但这些错比上述第一类问题涉及的错要小多了。比方说可能选错了设备,设计的混泥土基础可能偏小或偏大等。这些错一经发觉,如果需要,我们仍然可以立即采取措施,予以纠正。当然这些小错也会造成经济上的损失。原则上,我们还是应该努力杜绝这些错。

(二)中外文化差异导致的“难”
  这类问题主要出现在项目开发的执行阶段。在这个阶段,更多的人员参与到了项目中来。这些人员来自不同的国家及不同的阶层,有中资企业自己的中外员工、有各类咨询专业人员,有供应商、有承包商、有政府执法部门的人员等。怎样协调和管理好这些人员,调动所有这些人员积极地为我们的项目工作或服务,对中资企业来说是一个相当‘难’的问题。比方说审批,今天在世界上大多数的国家,由于健康、安全、环保及社区可持续发展理念的逐渐增强,矿业项目开发审批都正在变得越来越复杂、门坎越来越高。只是有的国家的相关法律制度还在逐渐发展建立,有的国家的法律制度已经很健全。
  其实按照已制定的条条框框来看,中国的矿业项目开发审批程序一点都不必澳大利亚或者加拿大的简单,只是我们中资企业知道怎样按照中国的方式方法,去调动所有潜在的积极因素,去找捷径。而在澳大利亚和加拿大,由于文化上的差异,我们不知道怎样才能最有效地调动所有潜在的积极因素,找不到中国类似的捷径,当然这些国家可能本身也不存在中国类似的捷径。这就使我们的中资企业经常感觉到无奈,感觉有劲使不上,有时甚至感觉愤怒。
  而项目开发执行阶段出现的“难”,其特性不一般。一方面它实实在在地存在,但只能凭感觉去判断,而且它每天都在影响我们的工作和情绪,影响我们项目的方方面面。如果说在一个熟悉的文化里,做矿业项目本身就有很多很多艰巨的挑战,那么文化差异导致的“难”,会更进一步加剧这些挑战。
  如果不能妥善处理这个“难”,它就会影响我们的进度、影响我们的投资成本、影响我们的工作质量,而最重要的是,影响我们整个项目团队(包括承包商、供应商、咨询专业人员)作为一个团队运作的能力。下图列出了中国与几个国家和地区在5个基本文化维度方面的差异。就是这些差异导致了这些国家的人们看问题和认识问题的不同,从而进一步导致了他们潜意识行为的许多差异。由于这些差异的广泛性、深层次性和潜意识性,要处理好这些差异,需要我们相当大的精力、毅力和韧劲以及一定的管理艺术。

二、错在哪?
  中资企业海外矿业项目开发目前遇到两大根本问题,其一是在项目的初期,即开发的准备阶段,出了不少“错”。下面让我们再仔细地分析一下“错”在哪?
  在矿业项目开发过程中,在各个阶段一些重要因素的定性分布情况,包括:(a).不确定性、(b).相应的风险、(c).由于对风险认识不足可能导致的错误、(d).这些错误可能导致的企业损失、以及(e).各阶段需要的人力、物力、财力。
  海外矿业项目开发的不确定因素主要集中在项目开发的准备阶段。这与在国内开发矿业项目的情形没有区别,只是海外会有一些额外的不确定因素,比方说区域环境不确定因素等;也可能有一些内涵不一样的不确定因素,比方说法律、安全环保、社区关系、管理等。
  在过去几年的实践中,我们有许多中资企业投资海外矿业项目,似乎在决策进入项目执行阶段前,并没有认真开展尽职调查和/或可研工作。所以造成了许多中资企业海外矿业项目今天深陷困局。就其原因,可能主要有以下几点:
  1.过去几年走出国门的大多数矿山企业,都是第一次接触资本化了的国际矿业市场,对海外矿业项目存在的各类风险,特别是这些风险可能造成的损失,认识不足。所以对尽职调查及可行性研究工作的重要性也就认识不足。
  2.我们的体制也存在着一些问题。虽然,一些年来我们也一直在做尽职调查及可行性研究,但经常我们的主要目的似乎不是为了理清不确定因素、将项目潜在风险降到可接受水平,而是为了行政目的,即上报给国家相关行政管理机构,获取审批。有不少企业为做一个项目可能有几个不同版本的尽职调查报告及可研报告,有的是内部用的,有的是外部用的等。这进一步淡化了尽职调查及可研工作的严谨性,影响了整个项目团队对做尽职调查和可研工作重要性的认知。
  3.“勤俭节约”是我们中国人的传统美德。我们无时无刻似乎都在想着怎样节省开支,降低成本。这本来没错,但在项目开发的准备阶段,我们必须认识到,确保工作成果的质量,即扎实、仔细和准确,是这个期间工作重点的重点。我们有不少企业,特别是项目管理的一线执行团队,经常会为了节省一点小小的费用,而不顾这点费用对工作重点的影响。殊不知,捡了芝麻,可就丢了西瓜!

三、组织整合
  对绝大多数中资企业来说,收购/并购海外矿业项目后,组织整合是一个大的、全新的、最具挑战性的课题。
1.重并购,轻整合
  到目前为止,大多数中资矿山企业的海外运作主要集中在两个方面,一是寻找收购/并购的对象,二是收购/并购本身的操作。对并购后的组织整合,大多都没做多少系统的准备工作,投入的人力和时间远远不够,并购后,企业需要以什么样的人力资源管理体系来接管被购企业,被广泛忽视。
  虽然近年来中资企业已逐步认识到海外矿业项目尽职调查工作的重要性,在收购/并购一个项目前,除开需要对项目的地质资源、各类技术风险及财务风险开展尽职调查以外,还应该对项目存在的法律风险、环境风险、社区风险等进行调查评估。但到目前为止,仍鲜有中资企业重视对组织整合及管理方面存在的风险开展尽职调查。
  针对全球的收购/并购案例,国外有分析资料显示,整合工作欠佳是导致收购/并购最后结果不良的主要原因之一。还有资料显示,收购/并购后,如果不能对原企业进行有效的整合,在三年之内,将有72%的原企业骨干员工最终选择离职。
2.重业务,轻行为
  人的能力一般可以分为两类,即业务能力和行为能力,业务能力涉及的是一项工作需要的基本技能和知识,而行为能力是一个人的内在特性,涉及的是怎样以最好的方式来做这项工作。目前大多数中资企业在挑选海外矿业项目的中外员工时,通常是基于业务能力来考虑的。而对于怎样挑选、培养既有需要的业务能力又有适当的行为能力的中外人才,中资企业基本上还没有起步。
  其实,在潜意识里面,我们经常从行为能力的角度去选拔人员。比如若中国北方的企业在南方的业务需要人手,企业领导肯定更愿意委派一位从南方来的人员去承担这个工作。这并不一定是说这位南方人员的业务能力比其他人要强一些,而是说这个人对那里的工作和生活环境会更适应些,与当地人员的沟通会更融洽些等。又比如,我们肯定更愿意委任一位性格雷厉风行的人去做救火队队长,而不是一位性格慢悠悠但做事仔细认真的人来承担这样的工作。
3.重委派,轻当地
  目前,许多中资企业海外矿业项目大都是由国内派出的人员进行管理。当然,这无可非议,作为投资方,中资企业完全有权做出这样的决定。
  但对于怎样吸引、保留、培养有能力的当地员工全心全意地为我所用,中资企业似乎还做得远远不够。这个问题从短期来看,涉及在收购/并购一个项目后,我们是否能很快地凝聚整个团队的力量,确保项目整合平稳过渡。从长期来看,关系到中资企业在海外的项目能否长足发展。
  其实,员工当地化是经济全球化进程中的一个长期的课题。全世界各行各业的跨国公司都面临这一挑战。它涉及多元文化的融合、海外企业文化的建设、当地员工与母公司的磨合、员工之间的磨合、优秀当地员工的挑选、培养,关键岗位的接替计划等。在这方面,中资企业还有许多课要补,有许多工作要做。
4.重平稳,轻调整
  我们也有不少中资企业在收购/并购或控股海外矿业项目后,因为国内没有合适人选,仍然委任原项目的当地管理团队继续管理该项目。这样做的好处是能够保证工作的连续性,保证收购/并购后整合的平稳过渡。
  我们必须清楚,中资企业在海外拟收购的资源项目大多为一些小型的海外矿业公司所拥有。这些公司的核心管理团队经常是由一两个市场融资高手加上几个经验丰富的地质工程师组成。如果中资企业收购了一个正在施工建设、或者拟启动施工建设、或者已经开始生产运营的项目,仍然保留这样的核心团队来继续管理该项目,项目就有可能出问题。这里并不是说这样的管理团队的能力差,而是说这样的团队拥有的核心技能和工作经验可能不是项目当下所需要的。
  总的来说,中资企业对自己海外矿业投资的战略意图一定要清楚,在尽职调查阶段,要对项目在管理方面存在的风险进行考察、评估;在收购/并购或控股一个项目后,要根据尽职调查结果及企业的战略意图,来组建最适合的、能与企业的战略思想保持高度一致的项目核心管理团队。

四、个人主义
  荷兰社会心理学家霍夫斯泰德的文化维度理论,给出了中国与一些国家和地区在五个基本文化维度(个人主义、权力距离、男性特征、模糊规避、远期取向)方面的差异。就是这些差异导致了不同国家和民族的人们看问题和认识问题的不同,从而进一步导致了他们潜意识行为的许多不同。
  这部分将着重讨论“个人主义”这一维度,讨论这一维度给中资海外矿业项目带来了怎样的“难”。
  首先,这里所说的“个人主义”并不是我们中国人通常所说的“自私自利”,“损公肥私”,等。这里所说的是一种文化,与这种文化相对应的是“集体主义”文化。在某种意义上,它放映的是人们潜意识里对个人与集体的关系的定义。
  在个人主义维度高的国家,一个企业的员工更多地会按照他/她自己的想法来开展工作,这需既符合企业的利益也符合个人的利益。在集体主义维度高的国家,一个企业的员工在开展自己的工作时,常会把企业的利益放在首位,而这有时候可能会需要牺牲其个人的某些利益。
  中国是一个个人主义维度低,即集体主义维度很高,的国家。而西方国家,包括矿业发达的澳大利亚、加拿大以及南非,大多都是个人主义维度比较高的国家。
  最近关于中信泰富西澳铁矿的报道,说该项目严重超资、工期严重滞后,目前最为重要的任务是要保证生产线能够顺畅运行,降低运营成本。但似乎项目目前的调试总指挥对澳洲当地员工很是不满意,特别是对“员工到了点就下班,或者到时间就放下手里的工作去休假”的工作作风不满意,认为这样的作风很难保证生产线的正常运行。在一次设备抢修工作中,这位总指挥亲自参与抢修计划的制定,要求澳洲当地员工加班加点。最后,将原需要一周才能完成的抢修任务,两天两夜就干完了。但这时澳洲当地员工似乎又颇有了微词,其澳籍维修主管说“我38年的工作经历里,从来没有见过如此的工作方式。”
  由于中国有较高的集体主义维度,我们的矿山企业管理通常比较粗放。比如我们也制定工作进度计划,但我们的计划通常没西方的类似进度计划那么详细。因为对很多中国的企业管理者来说,计划详细也好,不详细也好,似乎都不影响大局。只要能够充分调动大家的积极性,我们中国人一咬牙、一跺脚、一鼓劲,加班加点,就能完成任务。“苦干、实干、加巧干”是中国企业管理永恒的口号。特别是“苦干”,在某种意义上也是我们中华文化的竞争优势。
  中国的集体主义文化也有它欠佳的一面。比如当中资企业员工对企业(或者说对企业领导)不满意时,或者认为企业对他/她“不公平”时,他/她可能不会像西方的员工那样,更愿意选择主动辞职,离开这个集体。他/她仍然会留在企业内,但他/她可能不再积极努力地工作,而是“做一天和尚撞一天钟”;而更甚者,可能还会貌似积极,暗地里却在“使坏”。
  虽然,中资企业对外籍员工有不少看法,但似乎普遍还是认为来自西方国家的员工有较高的“职业道德”,在工作时间内,他们通常都能认认真真地把自己份内的工作做好,少有故意“磨洋工”的。这与这些员工潜意识里的个人主义文化是分不开的。当他们受雇于一家企业时,他们潜意识里就认为他们有责任要好好地按照合同为这家企业提供服务;当然,同时他们也认为按照合同他们应该从这家企业获取应该得到的权利。
  作为一个企业,是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观的,但能规范他们在企业工作时的行为,形成企业自己独特的企业文化。由于有个人主义文化背景的员工有较高的“职业道德”,要求他们“实干、巧干”,相对来说是一件顺理成章的事情。当然,为了确保真正做到“实”和“巧”,实现企业的战略规划及各项工作目标,企业需要更精细化的管理,而不是粗放型管理。在这个基础上,如果企业能够进一步建立起一套有效的行为能力管理体系,即能够有意识地根据本企业各个岗位需要的业务能力和行为能力,招聘和培养员工,那么企业就完全有可能在海外项目建立起健康的“实干、巧干、加苦干”的企业文化。
  最后需要强调一下,集体主义维度高并不等同于“团队精神”就高,个人主义维度高也并不意味着那些国家的文化就不重视“团队精神”。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现,核心是协同合作。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长,是团队成员共同完成任务目标的更好保证。

五、权利距离
  个人主义文化与集体主义文化的差异对中资海外矿业项目的执行影响很大。特别是在个人主义维度较高的国家的矿业项目,带来的“冲击”或者说造成的“难”应该是最大的。如果说个人主义和集体主义文化差异直接影响整个海外矿业项目的中外员工队伍,进而直接影响项目开发运营的各个方方面面,那么权力距离文化差异主要影响的是海外矿业项目的骨干队伍,这些影响将进而波及到项目开发运营的方方面面。
  权力距离维度定义的是人们潜意识里对权力分布不均的认可和接受的程度。一个国家权力距离维度越高,潜意识里接受和认可权力分布不均的人就越多,程度也越深。
  在权力距离维度高的国家,一个企业通常有更明显宝塔式的组织结构及家长式的管理作风,下属员工似乎对上级更依赖,潜意识里经常等着上级给予指示。在权力距离维度低的国家,一个企业的组织结构更趋于扁平,下属员工对上级依赖度要低一些,而且更希望在自己责任范围内的工作,自己做主。中国是一个权力距离维度较高的国家。而西方发达国家,权力距离维度都比较低。
  罗马罗素的一篇博文中写到“中国企业国际化最大困扰,是企业领导的权威没有边界。西方企业遵行分权管理,各有各的事权范围,谁的事儿,谁负责。中国大老板一竿子插到底,……。”他还写到“某国企高薪聘请的澳籍董事长,提交辞呈,原因是没有任命总经理权利。中国大老板很不高兴,说我的企业我做主,干部当然我来任命!董事长说,没权任命总经理,还当什么董事长?”
  对这样的事情,笔者也见过不少。笔者有位在加拿大的朋友,被一家中资企业的CEO直接任命为矿山现场的采矿部门经理,但矿山现场的加籍总经理对这个没有经过他同意的任命很是不满意。所以,我的朋友到任后,没办法与他的直接上司,即那位加籍总经理,一起工作,最后没干多久,不得不辞职。事后,那位中资企业的CEO也是很不高兴,他说如果在国内要任命下面部门一位人员,只要下个任命通知就可以了,可在加拿大,需要与下属多次协商,最后还不一定行得通。
  在中国人的潜意识里,通常认为一个企业的老板最有权力,处在宝塔的顶尖,而打扫厕所的清洁工可能就谈不上有什么权力,处在企业的底层。而企业内的其他人员,则根据他们职务的高低,各有其相应的一些权力。
  如果“权力”就是“责任”,那么在行驶权力时,行权者就需要考虑怎么样才能以最好的方式确保他/她履行了他/她的责任,而不是考虑这是否体现了他/她的“权威”,是否是说了“算”,是否是体现了他/她的“面子”。
  如果大老板一竿子插到底,但真出问题,又说这点小事该找谁找谁去,这样的老板显然就没有履行好他/他的责任,而是在滥用权力。如果一个公司的老板,没有获得其直接下属的同意,就直接任命其下属的下属,这是否是以最好的方式履行了他/她的责任呢?
  在西方国家,根据职务的重要性,企业的老板也有可能会参与其下属的下属的招聘任命工作,但通常是通过正常的人力资源管理渠道来掌控的,更多的是体现在“把关”上。
  只想要权力,不愿承担责任的老板不是好老板,不会有能力强的人才愿意为他/她长期打工的。事务巨细,所有事情都要操心的老板,也不是好老板。现代企业千头万绪,一个人唱不了独角戏,只会累得半死。同理,只想要权力,不愿承担责任的员工不是好员工,这样的人只是会耍嘴吧皮子,不是一个优秀企业需要的人员。而只有责任,没有权力的员工,将很难成为好员工,因为他们将缺乏主观能动性,遇事总等着上级“拍板”。
  国际矿业市场竞争激烈,中资企业要在这个舞台上长足发展,就必须要在企业内部建立起优良的企业文化。人能尽其职、尽其责就是这个文化的一部分。在一个优秀的企业,其老板/董事长/CEO的相当部分精力会花在长于5年的事情上,COO和CFO在3到5年的事情上,总经理在1到3年的事情上,以此类推,最后班组长及普通员工将主要关注一天到一周的事情。如果一个企业的老板/董事长/CEO一竿子插到底,每天花大量精力关注1天到1周的事情或者1周到1个月的事情,这个企业就不是一个健康的企业。至少这个企业的底层骨干没有很好地发挥其作用,没能有效行地使他们的权力,承担起他们应有的责任;而且由于企业的老板/董事长/CEO过于关注一些短期内的工作,没有足够的精力关注企业的长期发展,即那些长于5年的事情,企业也很难会有光明的将来。

六、模糊规避
  对中资企业的海外项目来说,模糊规避维度方面的文化差异经常在中外员工之间造成误解、抱怨和矛盾。
  在一家中资企业控股的海外矿山,一根粗大的水泥电线杆横在矿山的一条道路上有一段时间了,一直没人把它搬走,来往车辆很是不方便。有一天,其中国籍总裁觉得应该把这根电线杆尽快搬走,横在路上,既影响来往的车辆,还存在安全隐患。他随即下令,要其采矿部负责人马上想办法尽快搬走这根水泥电线杆。
  当时,采矿部的外籍经理也很爽快地承诺了這件事情,答应尽快采取措施移走这跟电线杆。但时间又过了两周,那位中国籍总裁发觉那根电线杆还在那,还没有搬走。他很是不高兴,立即把那位外籍采矿经理叫过来,质问他这到底是怎么回事,为什么这么婆婆妈妈的,这一点事情都不能在短时间内尽快解决。
  这位外籍采矿经理非常委屈地回答说,其实他一直在想办法将这跟电线杆移走,并告诉这位中国籍总裁,这根电线杆大概有多重,应该要调一台什么样的起重设备过来才能将其移走。我们这位中国籍总裁觉得这太麻烦、太繁琐;进而继续问到:为什么不能找一二十来个人来把这根电线杆抬走呢?这样不更省钱、省时间吗?这一问把这个外籍采矿经理也给整得蒙头转向。
  如果从模糊规避维度方面的文化差异来看这个问题,就不难理解当时为什么那些老外要拒绝这位中资技术骨干的建议了。其实,选矿金属平衡计算非常简单,只是一些加减乘除的逼近计算。当然,它非常重要,直接关系到一个矿山的真实选矿回收率及技术管理水平到底是一个什么样的状况。虽然这家海外上市矿山公司正在使用的计算电子表格可能不那么精确,但它已经使用多年,已得到市场及审计权威的认可,符合上市公司的所有要求和规则。如果要简单地否定这个表格,启用一个新的没有经过市场认可的计算表格,那可就不是小事。这种置换存在太多的不确定因素,或者说模糊因素,特别是作为一个上市公司,就更需慎重。
  在中资海外矿业项目,由于在模糊规避维度方面的文化差异造成的中外人员之间的误解、矛盾还有许多,而且每天都在发生。要杜绝这些误解和矛盾,没有别的捷径,一是要开展相关多元文化培训,二是要保证跨文化的沟通顺畅。
  最后必须指出的是,模糊规避并不是说不愿承担风险,而是怎样承担风险。Calculated Risks 经过算计的风险。我们可以承担风险,但不随意,而是应该承担经过仔细算计、模糊状态已被尽量理清的风险。

七、远期取向
  世界上有许多不可或很难解释的已经发生/正在发生的事情,远期取向维度(Long Term Orientation)涉及的就是一个社会对这一现象的普遍“心态”。
  在远期取向维度低的(即短期取向维度高的)社会,人们潜意识里总是想方设法尽量去解释那些已发生/正在发生的事情,他们相信绝对真理,较尊重习惯,强调社会责任,不注重为了将来进行储备,总想尽快取得结果。
  中国是全球远期取向维度最高的国家。远期取向维度方面的文化差异给中资企业海外矿业项目造成的影响相当大,其影响深度不亚于个人主义及权力距离文化差异造成的影响。
  全世界都知道中国人讲“关系”,办事靠“关系”,人们潜意识里认为将来更依赖“关系”。其实西方也一样,也讲“关系”,讲“Networking”,但中国人讲“关系”似乎过了头,人们的思维总是围着“关系”转,“关系”无所不在。比方说当在日常工作中发现错误时,西方员工一般会比较直截了当地就指出来,而不少中国员工可能就要想想是否要直截了当地指出来,或者是否要指出来,他/她们可能会认为“多一事不如少一事吗”;特别是如果出错的人是自己的上司,他/她会当心指出上司的错误可能会影响他/她与上司的“关系”。而如果出错的是西方人,他/她一般也会很坦诚地接受别人的批评,只要你说得对,他/她就改正。而如果出错的是中国人,他/她可能就会想得比较多了,而不是就事论事,改正错误完事。
  在很多情况下,中资企业的管理也是靠“关系”来维系的,公司的老板挑选海外矿业项目的管理人员,“感情”上是否互信,是否有“忠诚度”是很重要的因素,而职业化规则似乎不那么重要。而由于一些中资企业的西方管理人员并不懂中国的这种“感情”或者“关系”因素,在他们的潜意识里,工作就是工作,朋友就是朋友,朋友的感情不应该带到工作里面来。所以他们很难建立起与中国老板的充分相互信任“关系”,合作也就很难长期维系。
  我们再来看看我们已多次讨论的“节省”,这是我们中国人的一个传统“美德”。如上面的表格指出的那样,这个“美德”与我们的远期取向文化有很大的关系。但这个“美德”似乎使我们太看重金钱数量的增减,看重“价格(Price)”的高低,把“打折扣”,讨价还价,节省一点费用,看成是能力的体现、是到手的实惠、是心理满足的一个标准。而在以西方文化为主的国际矿业市场,人们更看重的是“价值(Value)”的大小,在意是否值得,喜欢高性价比;如果能获得满意的产品或服务,他们更愿意付出额外的价钱。
  这并不是说应该放弃“节省”这一美德,而是说在性价比上,应该从市场的全局多做一些工作,真正知道我们拟获得的产品及服务的“价值”所在,并准备为获得好的产品和服务付出与市场相匹配的费用,而且要确保在付出了相匹配的费用后,我们能获得这些高质量的产品和服务。而从整个运营全局来看,我们应该清楚地知道怎样才能优化我们的整体成本结构,从而真正做到“节省”最大化,而不是简单地粗放型地高压每个环节都要节省。可能在某个环节上,我们不是应该进一步节省这个环节的开支,而是增加投入,这样才能导致最终的总费用或总成本最低。
  我们可能需要探讨一下“底线”和“地位”了。总成本最低就是一个“底线”;而一味强调每一个环节都应该“节省”成本,而最终总成本没达到最低,那只能说明我们的企业管理在成本节省上达到了一种“地位”,即每一环节的确都节省了或都正在节省成本,但还有空间可以进一步优化和改进。如果我们只关注“地位”,忽视“底线”,我们就可能永远达不到总成本最低这个潜在的“底线”。一个非常简单的例子就是选矿生产中“多碎少磨”这一概念,按照这一概念,如果在矿石破碎时,我们能够多投入一些,那么其后生产环节的磨矿电耗就会节省得更多,最终的碎磨总费用就会更低。
  上面的例子只是矿山生产中的一些微观实例,它也反应了粗放型管理和精细管理的一些区别。从更宏观的角度来看,我们在前面文章中已探讨过尽职调查、可行性分析与中资企业海外矿业项目投资总体决策的关系。

八、高低语境
  不久前,笔者拜会了一在国际矿业界颇有声望的西方成功人士。当时我们聊了很多,在聊到与中国的一些相关事情时,他非常直截了当地告诉笔者,他认为中国人比较虚伪。
  那么为什么会这样呢?为什么西方人会这样评价我们中国人呢?而在一般的沟通场景,中国人普遍又是怎样评价西方人的呢?
  由于文化的差异,在沟通时,人们潜意识里都有可能看对方不顺眼。通常具有低语境文化背景的人认为具有高语境文化背景的人:爱回避问题,欠诚实,不敢坚持己见,欠主见,不愿直面某些问题,从而导致更大、更多的问题;而通常具有高语境文化背景的人认为具有低语境文化背景的人:没人情味,机智且粗鲁,瞧不起他人,说话刺耳,处理某些问题过于简单、直接,从而导致更大、更多的问题。
  中国是一个具有很高语境文化背景的国家,比大多数国家都要高。特别是当西方人要表达不同意见的时候,他们通常非常直截了当,不管是他/她的上级还是一般同事,他们似乎不知道什么叫情面,不知道什么叫委婉。所以有时候让我们中国人感觉非常不舒服。
  当然,这里说的是总的趋势。其实中国人也有非常直来直去的人,西方也有好拐弯抹角之人。
  另外,中资海外矿业项目应该要充分发挥书面沟通的作用,包括使用电子邮件等。书面沟通可以避免高、低语境文化差异造成的误解,避免使用让人不解的肢体语言,包括让外籍人员摸不着头脑的中国肢体语言以及让中国人不知所云的他国肢体语言。而且书面沟通能准确地传递大量的信息,配上当今的电子邮件技术,信息传递的速度也相当快。
  当然,我们在这里强调书面沟通,并不是要忽视面对面的直接沟通,其实这两种沟通形式都很重要,一个健康的企业需要所有能促进信息流通的沟通形式。

九、建议
  在海外项目开发的准备阶段,文化差异的影响相对是比较低的,主要由于参与项目的人较少,大多10-20来个人。虽然也存在文化差异导致的矛盾,但相对来说,沟通及管理都相对容易,有矛盾也更容易化解。
  当海外项目开发进入执行阶段,参与项目的人员将急剧增加,可能多达数百至千人,且员工来自不同的国家和不同的阶层。因员工间的文化差异,这个阶段的问题和矛盾,或者说“难”,会迅速增加,直到项目开发团队的人员全部到位,不再有太大的波动,这些“难”的发展趋势才会趋于平缓。
  对大多数中资企业来说,这些“难”可能都是全新的,以前没遇见过的,虽然从理论上讲,大家或多或少都知道文化差异是挑战,但中资企业仍普遍缺乏对积极管理文化差异重要性的认知及管理文化差异的实战经验。很多情况下,不清不楚;想积极应对,又不知道怎么下手;且希望随时间的推移,这些“难”能自然消失。所以,在很多情况下,由于没有采取什么措施,中资海外矿业项目是越做越难;而只有那些采取了相应措施,积极管理文化差异的企业,文化差异导致的“难”才会逐渐减少。
  
作为中资企业:
  1.在海外矿业项目中外员工中,开展相关文化差异培训,增进中外员工的相互了解。
  2.在海外项目内部建立并保持顺畅的沟通渠道,包括正式的渠道、非正式的渠道、面对面的渠道、电子的渠道,增进员工之间的相互理解和信任。如果有必要,可借鉴一些较成熟的能促进企业内部信息流通的方式方法,比如RACI等,来促进企业内部的沟通。
  3.与所有中外员工协商,一道为海外项目建立透明的、都能接受的规章制度和体系。严格执行这些规章制度和体系。一个企业是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观,但可通过建立必要的、能为大家接受的规章制度,来规范员工在企业的行为,形成好的企业文化。
  4.对海外项目的每一个职务建立清晰且实用的岗位职责描述,既要让每一位员工清楚地知道其工作的责任和权力,也知道中资企业对他们工作的期望,同时知道相互间的责任和权力的范围。要鼓励每一位员工很好地承担起他们的工作责任,同时使用好岗位赋予他们的权力。
  5.挑选、培养适合中国国情的跨文化运营的优秀中外人才。
  6.建立、完善员工本地化计划,并在海外矿业项目中执行这个计划。

作为个人:
  1.要真正相信不同文化能够生存到今天,必定有其合理性。要尊重他人文化。
  2.当碰到不可思议的问题,看到奇怪的现象时,应咬住我们的舌头,不要急于下结论,发议论。要相信世界上不同国家的人,与我们中国人一样,有他们的智慧和能力。只有这样,我们才能耐心地理清问题,想办法优化解决问题。
  3.特别是作为中资企业派出的中国员工,我们的任何一行一动都代表着中资企业和中国。我们必须要严格遵守公司的规章制度和体系。为外籍员工做表率。

来源:香港矿业协会


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